{"id":19878,"date":"2018-07-04T13:57:33","date_gmt":"2018-07-04T13:57:33","guid":{"rendered":"http:\/\/www.donuz.com.br\/blog\/?p=2044"},"modified":"2022-03-24T10:14:46","modified_gmt":"2022-03-24T13:14:46","slug":"5-forcas-de-porter","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/donuz.com.br\/blog\/5-forcas-de-porter\/","title":{"rendered":"5 for\u00e7as de Porter: o que \u00e9 e como usar"},"content":{"rendered":"\n

Como posicionar seu neg\u00f3cio<\/strong> em um mercado em que a competi\u00e7\u00e3o cresce a cada dia? Como saber quais s\u00e3o os fatores que determinam o planejamento de estrat\u00e9gias que far\u00e3o seu empreendimento crescer?<\/strong><\/span><\/p>\n\n\n\n

Um dos modelos mais consagrados para se chegar a essas respostas por meio da an\u00e1lise da competitividade de um neg\u00f3cio s\u00e3o as 5 For\u00e7as de Porter<\/strong>.<\/span><\/p>\n\n\n\n

Vamos conhecer este m\u00e9todo.

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O que s\u00e3o as 5 For\u00e7as de Porter?<\/span><\/h2>\n\n\n\n

O modelo das 5 For\u00e7as de Porter foi apresentado pela primeira vez em 1979, por Michael Porter, professor da Harvard Business School. Para ele, existem cinco fatores – as \u201cfor\u00e7as\u201d que determinam o n\u00edvel de competi\u00e7\u00e3o entre empresas.<\/strong><\/span><\/p>\n\n\n\n

A partir da an\u00e1lise destas cinco for\u00e7as, \u00e9 poss\u00edvel tra\u00e7ar estrat\u00e9gias para definir o quanto aquele neg\u00f3cio pode ser bem-sucedido<\/strong>. Al\u00e9m disso, tamb\u00e9m demonstra o quanto aquele empreendimento pode ser atraente para o mercado.<\/span><\/p>\n\n\n\n

Estas for\u00e7as, a princ\u00edpio, devem ser fixas. Se houver mudan\u00e7a em alguma delas, a an\u00e1lise deve ser refeita, pois qualquer altera\u00e7\u00e3o muda a competitividade daquela determinada empresa<\/strong>.<\/span>
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Quais s\u00e3o as Cinco For\u00e7as de Porter?<\/span><\/h2>\n\n\n\n

Para Porter, existem cinco for\u00e7as<\/strong> que afetam a capacidade de uma empresa de ser competitiva e atraente para o mercado. Uma delas \u00e9 interna, e todas as outras quatro v\u00eam de fatores externos<\/strong>.<\/span><\/p>\n\n\n\n

S\u00e3o elas:<\/span><\/p>\n\n\n\n

  1. Rivalidade entre concorrentes<\/span><\/li>
  2. Poder de barganha dos fornecedores<\/span><\/li>
  3. Poder de barganha dos clientes<\/span><\/li>
  4. Amea\u00e7a de novos concorrentes<\/span><\/li>
  5. Amea\u00e7a de produtos (ou servi\u00e7os) substitutos<\/span><\/li><\/ol>\n\n\n\n

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    Vamos conhec\u00ea-las melhor?<\/span><\/p>\n\n\n\n

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    1. Rivalidade entre concorrentes<\/span><\/h3>\n\n\n\n

    Este fator mede o grau de rivalidade entre concorrentes<\/strong>, ou seja, quem oferece o mesmo produto ou servi\u00e7o. Alguns autores consideram este o fator mais importante. <\/span><\/p>\n\n\n\n

    Aqui, aspectos como monitorar se a concorr\u00eancia \u00e9 direta, o grau de agressividade<\/strong> entre os concorrentes, o peso de cada marca<\/strong> no mercado, que tipo de vantagens o produto oferece<\/strong> em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 concorr\u00eancia s\u00e3o analisados.<\/span><\/p>\n\n\n\n

    Por esta for\u00e7a, tamb\u00e9m \u00e9 poss\u00edvel saber o n\u00edvel de satura\u00e7\u00e3o<\/strong> de um mercado, e o quanto os clientes v\u00e3o procurar pelo seu produto<\/strong>, de acordo com algumas vari\u00e1veis (pre\u00e7o, necessidade, diferenciais). <\/span><\/p>\n\n\n\n

    O tempo de dura\u00e7\u00e3o<\/strong> de um produto no mercado (obsolesc\u00eancia) \u00e9 outro aspecto medido por esta primeira for\u00e7a.<\/span><\/p>\n\n\n\n

    <\/p>\n\n\n\n

    2. Poder de barganha dos fornecedores<\/span><\/h3>\n\n\n\n

    Este fator trata do poder que os fornecedores t\u00eam de negociar com o empreendedor<\/strong>. Se uma empresa que fabrica determinado produto ou servi\u00e7o conta com poucos fornecedores dispon\u00edveis, o poder de negocia\u00e7\u00e3o<\/strong> de condi\u00e7\u00f5es (pre\u00e7os, prazos, qualidade) fica diminu\u00eddo.<\/span><\/p>\n\n\n\n

    Como n\u00e3o h\u00e1 muitas op\u00e7\u00f5es, o fornecedor pode impor suas pr\u00f3prias condi\u00e7\u00f5es<\/strong> e n\u00e3o deixa margem para o empres\u00e1rio fazer algum tipo de acordo. \u00c9 poss\u00edvel acontecer tamb\u00e9m de a troca de fornecedor ter um alto custo<\/strong> para o neg\u00f3cio, se a demanda da empresa com o fornecedor n\u00e3o for significativa dentro do volume de faturamento do produtor<\/strong>.<\/span><\/p>\n\n\n\n

    Ou seja, esta for\u00e7a determina em que medida a empresa \u00e9 \u201ccontrolada\u201d pelo fornecedor, ou seja, o quanto o neg\u00f3cio depende de um fornecedor espec\u00edfico<\/strong>.<\/span><\/p>\n\n\n\n

    Analisar quais podem ser os fornecedores para sua empresa, quais oferecem as melhores condi\u00e7\u00f5es<\/strong>, as diferen\u00e7as de qualidade e prazos de entrega \u00e9 uma das 5 for\u00e7as de Porter capaz de levar seu neg\u00f3cio a ser bem-sucedido<\/strong>.<\/span><\/p>\n\n\n\n

    <\/p>\n\n\n\n

    3. Poder de barganha dos compradores<\/span><\/h3>\n\n\n\n

    Esta for\u00e7a \u00e9 similar \u00e0 anterior, mas na dire\u00e7\u00e3o contr\u00e1ria: aqui, \u00e9 medido o poder de barganha do cliente<\/strong> no momento da compra. <\/span><\/p>\n\n\n\n

    Neste caso, s\u00e3o analisados aspectos como volume de compras, margem de lucro<\/strong>, disponibilidade do produto no mercado, possibilidade de o cliente fabricar o produto que est\u00e1 comprando, pre\u00e7o, qualidade<\/strong> etc.<\/span><\/p>\n\n\n\n

    Quanto maior for a depend\u00eancia do cliente em rela\u00e7\u00e3o ao produto<\/strong> ou servi\u00e7o vendido, menor ser\u00e1 sua possibilidade de negociar e maior a depend\u00eancia<\/strong> do mesmo produto ou servi\u00e7o.<\/span><\/p>\n\n\n\n

    Da mesma forma, a empresa perde seu poder de negocia\u00e7\u00e3o em rela\u00e7\u00e3o ao cliente se a carteira de compradores for pequena<\/strong>. Outros fatores, como a possibilidade do cliente fazer propaganda<\/strong> do produto ou servi\u00e7o, seja negativa ou positiva, devem ser considerados.<\/span><\/p>\n\n\n\n

    <\/p>\n\n\n\n

    4. Amea\u00e7a de novos concorrentes<\/span><\/h3>\n\n\n\n

    A entrada de concorrentes<\/strong> em um nicho de mercado \u00e9 uma constante. Em um mercado aquecido<\/strong>, \u00e9 comum que novas empresas queiram estabelecer-se e ocupar uma nova fatia daquele setor.<\/span><\/p>\n\n\n\n

    No entanto, para que estes novos concorrentes<\/strong> se estabele\u00e7am, existem barreiras que podem ser maiores ou menores, dependendo do tipo de neg\u00f3cio pretendido.<\/span><\/p>\n\n\n\n

    Quando as barreiras s\u00e3o muitas<\/strong> e complexas, a possibilidade da entrada de um novo concorrente<\/strong> \u00e9 pequena.<\/span><\/p>\n\n\n\n

    As barreiras mais comuns<\/strong> \u00e0 entrada de novos concorrentes s\u00e3o:<\/span><\/p>\n\n\n\n